Pense nos problemas de comportamento que mais se repetem na sua distribuidora. Aposto que a lista inclui alguns destes:
Meus vendedores não são consultivos, não vendem mix, continuam vendendo volume e desconto. As pessoas escalam decisões que poderiam tomar sozinhas. Comercial e logística não se entendem, e o cliente paga a conta.
Se você marcou os três, bingo! Bem-vindo ao clube. Esse clube tem muitos associados.
E quase sempre a lista vem acompanhada de um desabafo: já investimos em treinamento, redesenhamos processos, compramos sistema, trocamos lideranças. As pessoas sabem como as coisas deveriam acontecer.
Ainda assim, os mesmos problemas reaparecem.
É natural procurar a resposta nas pessoas. E muitas vezes ela está lá mesmo. Existe vendedor acomodado, gestor que trava a operação, contratação que deu errado. Esses casos pedem conversa direta, desenvolvimento ou troca.
Uma segunda lente
O que proponho aqui é uma segunda lente, para usar junto com esta primeira de performance.
Depois de muitos anos trabalhando com crescimento, transformação e operações complexas, aprendi a desconfiar de um tipo específico de problema: aquele que continua existindo mesmo depois que as pessoas mudam.
Quando isso acontece, vale perguntar se não existe uma lógica organizacional intacta, ensinando todos os dias o comportamento que criticamos.
Trocar a pessoa resolve o caso. Entender o que a organização ensina resolve o padrão.
Deixa eu mostrar como isso funciona na prática.
Sexta-feira, 19h40
Última sexta-feira do mês, 19h40.
O vendedor liga para o gerente comercial. O pedido de uma rede, importante para fechar o mês, está travado no crédito e o analista não libera. O gerente liga para o financeiro, negocia a liberação e o caminhão sai.
Ligar foi certo. Pedido daquele tamanho, naquela sexta-feira, tinha que sair.
A questão aparece depois que o caminhão vira a esquina.
A ligação resolveu o mês. O padrão que gerou a ligação ficou de pé, esperando o próximo fechamento.
O vendedor aprendeu que ligar para o gerente resolve mais rápido do que seguir o processo. O analista aprendeu que a regra vale até alguém de cima ligar. E o gerente aprendeu que, sem ele, o mês não fecha.
Reconheceu a cena? Talvez você já tenha estado nas três pontas dela: começou vendedor, virou gerente e hoje é quem recebe a ligação.
Ninguém errou. Nenhum treinamento foi ignorado.
Mas a empresa saiu daquela sexta-feira um pouco mais dependente de uma pessoa do que entrou.
Ela aprendeu a esperar o chefe.
Toda empresa funciona como uma escola em tempo integral. A diferença é que ninguém escreveu o currículo: as aulas acontecem em cada meta, cada comissão, cada exceção aprovada e cada ligação atendida às 19h40.
O mesmo mecanismo aparece no vendedor que acabou de fazer um treinamento de venda consultiva. No curso, ele aprendeu a conversar sobre giro, mix e rentabilidade. Na rua, a meta é volume, a comissão paga faturamento e o supervisor cobra o pedido na sexta-feira.
Quando o mês aperta, ele faz o que a empresa recompensa.
O curso continua na cabeça dele. A comissão fala mais alto (e convenhamos: no lugar dele, você também ouviria a comissão).
O mesmo também vale para o time que não evolui. Quando a empresa paga pouco porque não confia, cobra o mediano porque pagou pouco e adia o feedback difícil, ela ensina que mediano é suficiente. Os bons entendem o recado antes de todos. E vão embora.
Por isso, diante de um comportamento que insiste em voltar, talvez a pergunta mais útil não seja apenas:
“Por que as pessoas não fazem o que deveriam?”
Mas:
“Que comportamento a nossa organização está ensinando, permitindo e recompensando todos os dias?”
Três movimentos ajudam a mudar essa lente: perceber, conectar e mover.
Perceber: enxergar o padrão antes de procurar o culpado
Um supervisor que evita decidir pode precisar de desenvolvimento ou até de troca.
Vários supervisores que evitam decidir provavelmente merecem outra investigação.
O ambiente pode estar ensinando que escalar era mais seguro do que agir.
Uma pergunta simples ajuda (e vale fazer sem ninguém por perto):
Se essa pessoa fosse substituída amanhã, o problema desapareceria ou outra pessoa acabaria produzindo o mesmo resultado?
Conectar: transformar estratégia em critérios que as pessoas possam usar
Vender mais. Proteger margem. Reduzir estoque. Melhorar o serviço.
Todas são metas legítimas, até alguém precisar escolher entre elas.
Boa parte do que chamamos de falha de execução é, na realidade, falha de contexto.
Quando a liderança compartilha apenas respostas, o time aprende a esperar respostas. Quando compartilha critérios, o time começa a decidir.
Volte à sexta-feira.
“Libera ou não libera?” resolve aquela noite.
Mas a pergunta que muda o padrão é outra: em que condições o analista pode liberar sozinho? Até que valor? Para que perfil de cliente? Com que histórico? Em que situação precisa escalar?
Quando esses critérios estão claros, a decisão pode acontecer mais perto de onde o problema aparece. E aquele telefonema de sexta-feira vira o que sempre deveria ter sido: exceção, e não processo.
Mover: alterar as condições que mantêm o comportamento
Mover significa levar a decisão para quem enxerga o problema, tem informação para resolvê-lo e responde pelo resultado.
Na maioria das vezes, essa pessoa não é o chefe.
Autonomia não se constrói no discurso. Ela se constrói na experiência de decidir e responder pela decisão.
Se toda escolha diferente da preferência do diretor é questionada retrospectivamente, o gerente aprende rapidamente que pedir autorização é mais seguro.
Formalmente, a decisão foi delegada. Na prática, não foi.
E, aos poucos, a cultura do herói, aquele que resolve tudo, vira limite para a escalabilidade.
Delegação sem tolerância a erro barato é teatro.
Para começar amanhã
Não precisa redesenhar a organização inteira. Pode começar com uma ação simples.
Durante uma semana, observe as decisões e os problemas que chegam até você. No final, escolha os que mais se repetem e faça três perguntas:
- Quem percebeu primeiro o problema e que informação já possuía?
- Quem deveria ter condições de decidir?
- O que tornou mais seguro escalar do que agir?
Depois escolha uma decisão reversível, de impacto limitado, e mude a lógica. Defina quem pode tomá-la, quais critérios precisa usar, quais limites deve respeitar e em que situação ela realmente precisa subir.
Aviso desde já: essa travessia é irregular. Algumas decisões voltarão para a sua mesa. Outras sairão diferentes do que você faria. Uma ou outra pode até custar algum dinheiro.
A mudança está na proporção.
Cada vez mais decisões nascendo onde o problema aparece. Cada vez menos dependendo de uma ligação.
Porque uma distribuidora consegue crescer em mais praças, mais linhas e mais clientes.
A agenda de um líder, não.
Sobre a autora: Flavia Rugero passou 26 anos na Accenture, onde trabalhou liderando transformações e fazendo estratégia virar execução em empresas de grande porte em diferentes setores. Hoje atua como advisor de empresas B2B em fase de crescimento, como a Zeta Dados, ajudando a destravar resultados e alinhar times em torno da mesma direção, e como mentora de executivos em momentos de transições e decisões complexas. Acredita que a forma como as pessoas se conectam é o que sustenta, ou trava, qualquer resultado.
